请叫我“营销商”

教育等多种行业，又反哺于酒类经营，掌控了各级市场的渠道、终端与人脉资源，经营业绩过亿甚至几十亿元的比比皆是——这种情形下，继续使用“经销商”显然已经不合适。

江苏省酒类流通协会常务副会长兼秘书长王建英十分赞同这一观点，她说：“经销商只是简单的卖产品，但随着酒业流通的不断升级，这个群体开始在品牌运作、文化传播以及服务升级等方面发挥作用。”中国营销执行联盟创始人张护明也认为，很多经销商从参与渠道货流和资金流上升到终端的营销策略，称呼这部分转型的经销商为“营销商”更合适。

综合各方观点，如果给营销商下一个定义，也许应该这样阐述：“营销商是为诸多生产厂家、品牌提供经营销售资源和平台服务的企业。”与经销商最大的区别在于，一个是“销售”，一个是“营销”。经销商为了销售而动，赚取的是通路分销价格差异利润。营销商是为营销而产生思想，对市场（包括消费和销售）有着绝对的掌控力，在所辖的区域市场拥有其他竞争者不可替代的优势资源，能够针对其运营区域进行合理的营销策划实施作业，工作涉及到品牌建设与管理、战略联盟以及营销策划与实施等。当然，他们不是独自承载，而是要求战略联盟伙伴上游供应商和下游营销网络共同参与。

生存重压下寻蜕变

从经销商到营销商的转型，可以说是中国酒业的一次撑杆跳，这背后既有企业大步扩张、追逐高利润的自我要求，也有重重生存重压的危机逼迫。

在整个酒水流通过程中，经销商起着承上启下的作用，多少年来，进货出货，只要供不应求就顺风顺水。但是做着做着，他们却发现，日子越来越难过。经常能听到经销商这样抱怨：终端零售业态越来越多，商超、大卖场、专卖店、便利店，个个都有自己的进货渠道；而且市场门槛越来越高了，什么进店费、广告费、节庆费、促销费五花八门，经营成本一年比一年高，可是钱却一天比一天难赚了。

生产厂家也在根据市场形势不断变化着渠道阵法。但万变不离其宗，其核心是渠道扁平化，他们向扁平化要竞争优势，要利润。为此，一些厂商直接设立分支机构，使经销商断了炊。即便是依靠经销商赚吆喝，一旦品牌做大变牛了，拥有市场控制权的厂商对于有想法有主见“不听话”的经销商易动“刀子”，要么“杀大户”，要么削弱根据地。可以说，处于产业链中游的经销商，正面临来自生产商和终端商的“双重挤压”，在夹缝中求生存，未来的路将步履维艰。

经销商的生存空间真的是越来越小了吗？等待他们的命运只有“飞鸟尽，良弓藏，狡兔死，走狗烹”？当然不是，越悲观的市场行情，往往孕育着井喷式的机会。无论渠道如何扁平，从产品到消费者的流通过程永远不可替代。当前行业内盛行的渠道扁平化，也就是所谓的直销面临越来越多的管理问题，尤其是边际管理成本居高不下，让许多企业不得不再次回归分销，寻求可提供替代服务的经销商。

虽然自身价值再次被重视，但是倘若经销商依旧沿袭传统运营模式，只能成为滚滚大潮前进中破碎飞溅的水花。经销商需要从坐商到行商再到流通企业家转变，创新思维，变革经营模式，与厂商同步成长。于是，“卖酒”不再是他们唯一的身份，营销商这一全新角色便应运而生。

未来不是梦

从国际酒业的发展趋势来看，营销商们正取代厂商逐步成为酒市场的主导力量，比如帝亚吉欧、保乐力加、星座国际等等，他们通过品牌运营、资本运作，逐步影响、控制市场。在中国，酒水渠道同样将面临着一场全面而深刻的变革，传统经销商群体博弈市场的能力正在降低，而营销商的前景则被无限看好。

已经转型或正在转型的营销商们，或以商超终端为主要经营方向，更大范围地参与产品流通的环节，把自己打造成为主宰酒水产品起伏的“超级航母”；或通过买断区域经销权，与厂家合作开发运作新品牌等方式，走上品牌开发运营的道路。例如，浙江的杭州商源，在区域市场内成功运作伊力特等品牌后，通过资本“共好”把分销商聚拢在自己的平台上，先于厂家完成渠道下沉，牢牢控制了区域内中档酒水的餐饮终端。吉马则不断向产业链的上下游延伸，不仅涉足物流、彩印、零售以及商业地产，发展国际酒廊连锁，而且参股生产企业，收购国外种植基地，开发自有产品。

可以肯定的是，这些正在突破传统经销模式的营销商经历转型阵痛后，必将成为未来酒业的新巨头。他们的出现，是一种商业的成功，为行业发展增添新动力，也给更多的厂商提供借鉴和启示。

推荐访问:叫我 营销